Categoriearchief: Overpeinzingen

Afkicken op niveau

Begin september werd ik geraakt door een interview in NRC-Handelsblad met Sylvia Borren, directeur van Greenpeace Nederland. Zij vertelde  over haar confrontatie met werkgeversvoorzitter Bernard Wientjes tijdens de gesprekken over een mogelijk energie-akkoord. Gesprekken waar zij aanvankelijk buiten was gehouden, omdat zij niet te vertrouwen zou zijn. Doordat het overleg na die confrontatie volledig op slot zat werd Borren op haar beurt bevestigd in het beeld van Wientjes als blokkeerder van het overleg. De polarisatie ten top. De werkgevers-voorman nodigde haar echter onverwacht uit voor een gesprekconflict1 onder vier ogen. Een gesprek waarin volledig open kaart werd gespeeld, vooroordelen werden uitgewisseld en deuren werden geopend. Borren was positief verrast en gaf Wientjes alle eer dat hij de handschoen had opgepakt. Het leidde volgens haar tot een doorbraak. Het leek op een win-win gesprek met het energieakkoord als uitkomst.

Korte tijd daarna las ik een cynische reactie op dit relaas, die erop neerkwam dat Wientjes Borren er ‘aan een tafeltje met kaarslicht’ toch maar mooi in had geluisd. Het akkoord was flinterdun en nietszeggend en zij had op haar beurt door haar stoere verhaal flink aan ledenwerving gedaan. Aldus de schrijver.

Ik maak in mijn praktijk regelmatig van die doorbraakmomenten mee, waarbij de vervormde beelden van de hoofdrolspelers inclusief hun schaduwkanten en allergieën open op tafel komen en aan elkaar ‘bekend’ worden. Vaak is het effect dat barrières geslecht worden, overleg weer op gang komt en contact hersteld. Maar niet zelden zie je dat de omgeving het niet vertrouwt en de resultaten bagatelliseert of zelfs ridiculiseert. Met de nodige impact op het uiteindelijke effect. Zelfs komt het voor dat de gesprekspartners zelf  ‘onthand’ zijn: “Als ik jou nu kan vertrouwen, wat moet ik dan nog met mijn achterdocht. ……” Beide situaties nopen tot specifieke en zorgvuldige aandacht.

Frappant eigenlijk: wanneer de boel op slot zit kan dat als vertrouwd voelen, zodra er openheid is lijkt het of vervreemding en afkickverschijnselen toeslaan. Alsof wantrouwen verslavend werkt. Zou het daardoor zoveel inspanning vergen om doorbraken te bestendigen?

Leiden (van)uit het midden

Zoals bekend werk ik bij het begeleiden van zowel organisaties als hun leiding met een eenvoudig instrument: de OrganisatieGyroscoop®. Kenmerkend daarin is de ruimtelijke weergave van drie vitale organisatieprocessen: het primaire, het sociale en het sturingsproces, elk met twee polaire krachten. Zij kruisen elkaar in het midden en als de leider alle drie aandacht wil geven en ze integraal wil aansturen zal hij juist vanuit dat midden leiding moeten geven. Zie hoofdstuk 5 van ‘Leiderschap in Contact’

Maar de praktijk is weerbarstig en het verhaal van Ans in mijn vorige blog is een treffend voorbeeld daarvan. Het sturingsproces is losgeraakt van de andere twee. Medewerkers voelen zich niet gezien en reageren smalend op de zoveelste ingreep van boven die volgens hen de plank volledig misslaat. Dat was ook de toon waarin Ans over haar leiding sprak: smalend en hen betichtend van oogkleppen-management. En zij zelf: ze voelde zich niet gehoord, miskend en buiten gesloten. Ondanks al haar verdiensten.

Lees verder Leiden (van)uit het midden

Boek ‘Leiderschap in Contact’ tiert al welig

Mijn boek Leiderschap in Contact is nog maar net uit (10 mei) of het  ligt al her en der op het nachtkastje. Het blijkt een gevoelig thema te raken. Veel leidinggevenden willen anders leidinggeven dan ze nu doen en gebruiken het boek als leidraad. Ze ontdekken dat ze vaker uit contact zijn dan ze dachten en daardoor veel minder effectief zijn dan mogelijk. Ze laten zich inspireren door de inhoud en de 8 leiders die in het boek aan het woord komen en  ‘in contact’ hun organisatie aansturen. Maar ook medewerkers herkennen zich in de verhalen en wat er in de relatie leidinggevende – medewerker alzo mis kan gaan. Ook zij kopen het boek om te ontdekken waar en hoe verbetering mogelijk is. Het is een heel plezierige gewaarwording te merken dat het boek zoveel mensen iets doet. Ik heb het zojuist aangeboden aan managementboek.nl, de volgende fase van verspreiding zullen we maar zeggen.

Theorie en praktijk hand in hand

Na het voorwoord door Harry Starren van De Baak en de Introductie van het boek maak je in 3 delen kennis met het concept ‘leiderschap in contact’, de verkorte inhoudsopgave zie je hieronder. Uitgangspunt van het boek is dat contact van doorslaggevende betekenis is voor de effectiviteit van leiderschap. En dat de mate waarin een leider in of uit contact is een organisatie kan maken of……juist breken. Belangrijk daarbij is evenwichtige aandacht voor de drie vitale organisatieprocessen: het primaire, het sociale en het sturingsproces. De ervaring leert dat leiders vaak één of twee van die processen geheel of gedeeltelijk verwaarlozen. En verwaarloosde processen gaan -net als kinderen- tegensputteren, hun eigen leven leiden of zelfs saboteren. Thema is ook hoe je -vaak onderhuidse- verstorende patronen en hun oorzaken kunt (h)erkennen, doorbreken en meer sociale cohesie kunt bewerkstelligen. En hoe je bij in- en externe stakeholders draagvlak creëert voor de organisatie die je voor ogen staat.

Verschillende concepten dienen als hulpmiddel waaronder de OrganisatieGyroscoop, een open instrument dat mens en organisatie integraal in beeld brengt. Ik laat zien hoe je daarmee complexe verschijnselen kunt ontwarren en hun onderlinge samenhang zichtbaar maakt. En hoe achter symptomen de kern van een vraagstuk zichtbaar wordt en de bodem rijp wordt voor echt werkzame oplossingen.

Ik lardeer mijn eigen inzichten en ervaringen met die van een achttal contactuele en inspirerende Nederlandse leiders in de rol van bestuurder, ondernemer, directeur of commandant. (deel IV: Inspirerende leiders in contact) Ik heb daarvoor uitgebreid gesproken met Jos de Blok, oprichter/directeur/ eigenaar van Buurtzorg Nederland, Gerrit Breeman, directeur van Volkshuisvesting Arnhem, Hans van Geest, commandant van Brandweer District Eemland, John Halmans, directeur van de Gulpener Bierbrouwerij, Robert de Hoog, oprichter/directeur/mede-eigenaar van Tandheelkunde Zonnestraal te Hilversum, Nel Hoogvorst, bestuursvoorzitter van Zorggroep Samen in Noord Holland; Ernst Veen, directeur van De Nieuwe Kerk en Hermitage Amsterdam en Gert van der Zwan, directeur van het Carolus Clusius College in Zwolle. Sommigen van hen halen regelmatig de publiciteit , anderen vliegen meer onder de radar door. Een ding hebben ze gemeen: hun organisaties floreren.

Iets doet het niet

Als zoon van een elektricien werd ik er mee groot gebracht: ‘zonder contact geen stroom’ en ‘bij verkeerd’ contact of een ondeugdelijke elektrische installatie, kortsluiting en stoppen die doorslaan. Ik moest als jonge jongen ook regelmatig naar klanten waar ‘ iets’ het niet deed. Jongen, riep mijn vader dan, ga jij even naar de gezusters Wolters, de televisie doet het niet. En als die het dan weer deed verliet ik als ‘tovenaar’ hun huiskamer. In mijn huidige werk als consultant/coach moet ik ook regelmatig uitvliegen, dan doet een organisatie het niet en zit op een of andere manier de stekker niet in het stopcontact, zijn menselijke draden verkeerd verbonden of deugt de hele contactuele installatie niet.