Blinde vlek en paradox

Ooit vroeg een directeur/eigenaar van een handelsonderneming mij of ik zijn managementteam kon en wou trainen. Op mijn vraag waarom hij dat wou zei hij oprecht: “Omdat ze zich zo hinderlijk gedwee en afhankelijk opstellen tegenover mij” En ik flapte eruit: “Hoe bent u daarin geslaagd dan’? Hij was perplex, hij had in al die jaren zijn eigen invloed op dat patroon totaal niet in de gaten gehad. Hier was een blinde vlek in werking.

Door zijn blinde vlek(ken) realiseert een leider zich vaak niet dat hij zijn/haar mensen wel erg eenzijdig aanstuurt. Door druk te zetten, maatregelen op te leggen, preken te houden etc. etc.  Teamleden reageren  met gevoelens van onvrede en onbegrip, onderhuidse sabotage (ja zeggen maar nee doen) of openlijke tegenwerking…Waarop de leider – van de weeromstuit – opnieuw in de overdrive gaat. De vicieuze cirkel en toenemende polarisatie in optima forma. Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

De kunst van het schakelen: een ‘easy switch’?

We belichten het verhaal van de beide onderhandelaars uit het vorige bericht vanuit ‘De drie lagen van contact‘ (hoofdstuk 2 van mijn boek). Uitgangspunt is dat goed contact met de mensen uit je organisatie3 lagen  zich tegelijkertijd op de feitenlaag, de gevoelslaag en de contextlaag afspeelt, ook al is dat niet altijd expliciet. Omdat de gevoels- en contextlaag van grote invloed zijn op onze kijk op feiten en gebeurtenissen is het een ware kunst op het juiste moment te schakelen en van laag te switchen.

Het lijkt erop dat Sylvia Borren daartoe een overtuigende aanzet gaf, want Bernard Wientjes zag haar confrontatie als een uitnodiging en zocht contact.  Wat ik uit het interview opmaak is dat ze de tijd namen op de onderste 2 lagen te vertoeven. Ze uitten hun gevoelens, wisselden beelden uit, verhelderen elkaars achtergronden (lees: contexten) …etc. etc. Op deze lagen zijn veiligheid en vertrouwen cruciaal en kennelijk is daar voldoende voedingsbodem voor gecreëerd. Want daarna konden ze zakelijk op laag 1 verder en kwam er, na nog een stevige uiteenzetting, een akkoord tot stand. Dat zou, los van de inhoud, anders nooit gelukt zijn.

Best bewonderenswaardig om op dat niveau zoiets met elkaar aan te gaan, met al die cynische blikken op je gericht. Bepaald geen easy switch. Voorlopig laat ik mijn argwaan even thuis. En jij, geachte lezer?

Reflectieoefening: haal een gesprek in herinnering dat stroef verliep. Meestal komt dat doordat men blijft ‘hangen’ in een laag. Welke laag was dat en welke switch zou behulpzaam geweest zijn om het gesprek weer te laten stromen? Welke vraag of opmerking zou dat hebben kunnen zijn?

Meer informatie over dit thema vind je in mijn boek ‘Leiderschap in Contact’ (te bestellen via de bekende webshops) of door te linken naar ‘De gelaagdheid van contact‘ of de ‘Workshop: De kunst van het schakelen’.

 

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Afkicken op niveau

Begin september werd ik geraakt door een interview in NRC-Handelsblad met Sylvia Borren, directeur van Greenpeace Nederland. Zij vertelde  over haar confrontatie met werkgeversvoorzitter Bernard Wientjes tijdens de gesprekken over een mogelijk energie-akkoord. Gesprekken waar zij aanvankelijk buiten was gehouden, omdat zij niet te vertrouwen zou zijn. Doordat het overleg na die confrontatie volledig op slot zat werd Borren op haar beurt bevestigd in het beeld van Wientjes als blokkeerder van het overleg. De polarisatie ten top. De werkgevers-voorman nodigde haar echter onverwacht uit voor een gesprekconflict1 onder vier ogen. Een gesprek waarin volledig open kaart werd gespeeld, vooroordelen werden uitgewisseld en deuren werden geopend. Borren was positief verrast en gaf Wientjes alle eer dat hij de handschoen had opgepakt. Het leidde volgens haar tot een doorbraak. Het leek op een win-win gesprek met het energieakkoord als uitkomst.

Korte tijd daarna las ik een cynische reactie op dit relaas, die erop neerkwam dat Wientjes Borren er ‘aan een tafeltje met kaarslicht’ toch maar mooi in had geluisd. Het akkoord was flinterdun en nietszeggend en zij had op haar beurt door haar stoere verhaal flink aan ledenwerving gedaan. Aldus de schrijver.

Ik maak in mijn praktijk regelmatig van die doorbraakmomenten mee, waarbij de vervormde beelden van de hoofdrolspelers inclusief hun schaduwkanten en allergieën open op tafel komen en aan elkaar ‘bekend’ worden. Vaak is het effect dat barrières geslecht worden, overleg weer op gang komt en contact hersteld. Maar niet zelden zie je dat de omgeving het niet vertrouwt en de resultaten bagatelliseert of zelfs ridiculiseert. Met de nodige impact op het uiteindelijke effect. Zelfs komt het voor dat de gesprekspartners zelf  ‘onthand’ zijn: “Als ik jou nu kan vertrouwen, wat moet ik dan nog met mijn achterdocht. ……” Beide situaties nopen tot specifieke en zorgvuldige aandacht.

Frappant eigenlijk: wanneer de boel op slot zit kan dat als vertrouwd voelen, zodra er openheid is lijkt het of vervreemding en afkickverschijnselen toeslaan. Alsof wantrouwen verslavend werkt. Zou het daardoor zoveel inspanning vergen om doorbraken te bestendigen?

Geplaatst in Overpeinzingen | Een reactie plaatsen

Stille kennis en dovemansoren

FinoVoor de vakantie konden we uitgebreid lezen over experts die zich niet gehoord wisten door hun leiders. De gevolgen rond het Fyra-drama en de ICT-projecten bij de overheid zijn inmiddels bekend.

Tijdens onze vakantie kwam ik bij onze tent in gesprek met Ans. Zij vervulde – na jaren van verpleegkundig werk – een  bureaufunctie bij een thuiszorginstelling. Ter ondersteuning van niet optimaal functionerende verpleegkundigen aan het front. In no time had Ans de boel daar weer op de rit, kregen mensen er weer vertrouwen in. Door hen te laten zien dat ze ertoe doen, want dat gevoel waren ze kwijt geraakt. Gevolg: een minimum aan ziekteverzuim; en toch vroeg niemand haar hoe ze dat voor elkaar gekregen had. Sterker nog: het management huurde een duur bureau in om te onderzoeken waarom elders in de organisatie het verloop en het ziekteverzuim zo hoog bleef. “Geef de mensen hun verantwoordelijkheid terug en ze zullen nooit meer verzuimen”, riep Ans. Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Leiden (van)uit het midden

Zoals bekend werk ik bij het begeleiden van zowel organisaties als hun leiding met een eenvoudig instrument: de OrganisatieGyroscoop®. Kenmerkend daarin is de ruimtelijke weergave van drie vitale organisatieprocessen: het primaire, het sociale en het sturingsproces, elk met twee polaire krachten. Zij kruisen elkaar in het midden en als de leider alle drie aandacht wil geven en ze integraal wil aansturen zal hij juist vanuit dat midden leiding moeten geven. Zie hoofdstuk 5 van ‘Leiderschap in Contact’