De stem van de stakeholder

Ik  ga een van de co3 niveaus stakeholdercontactncepten uitdiepen, die bij ‘Leiderschap in Contact’ en in deze blogs regelmatig terugkomen: in dit geval de drie lagen van contact. We noemen ze de feitenlaag, gevoelslaag en  contextlaag. Dit concept werpt  een interessant licht op het contact met de diverse stakeholders. In het schema hiernaast zie je dat contact per laag uitgedrukt in de aard van het contact, de uitingsvormen en de voorwaarden waaraan voldaan moet worden. Voor de praktische toepassing gaan we een beetje spelen met het model. Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Paradoxen overstijgen.

Tot nog toe gebruik ikzelf een van de concepten uit mijn boek om een praktijkcase als hiervoor te verdiepen en in een breder daglicht te plaatsen. Deze keer maak ik daarvoor dankbaar gebruik van tekstfragmenten uit een essay van Ard de Graaf, teamleider van het  Carolus Clusius College in Zwolle. Onder de titel: ‘ Do worry, be happy – Paradoxen in leiderschap’ gebruikt hij de OrganisatieGyroscoop uit mijn boek (h.4 en 5) om uit te leggen welke dominante paradoxen hij in de schoolpraktijk tegenkomt en hoe je die kunt overstijgen. Een voorbeeld:

“…..Neem de krappe financiële situatie en bezuinigingsrondes waar veel VO-scholen middenin zitten. Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Blinde vlek en paradox

Ooit vroeg een directeur/eigenaar van een handelsonderneming mij of ik zijn managementteam kon en wou trainen. Op mijn vraag waarom hij dat wou zei hij oprecht: “Omdat ze zich zo hinderlijk gedwee en afhankelijk opstellen tegenover mij” En ik flapte eruit: “Hoe bent u daarin geslaagd dan’? Hij was perplex, hij had in al die jaren zijn eigen invloed op dat patroon totaal niet in de gaten gehad. Hier was een blinde vlek in werking.

Door zijn blinde vlek(ken) realiseert een leider zich vaak niet dat hij zijn/haar mensen wel erg eenzijdig aanstuurt. Door druk te zetten, maatregelen op te leggen, preken te houden etc. etc.  Teamleden reageren  met gevoelens van onvrede en onbegrip, onderhuidse sabotage (ja zeggen maar nee doen) of openlijke tegenwerking…Waarop de leider – van de weeromstuit – opnieuw in de overdrive gaat. De vicieuze cirkel en toenemende polarisatie in optima forma. Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

De kunst van het schakelen: een ‘easy switch’?

We belichten het verhaal van de beide onderhandelaars uit het vorige bericht vanuit ‘De drie lagen van contact‘ (hoofdstuk 2 van mijn boek). Uitgangspunt is dat goed contact met de mensen uit je organisatie3 lagen  zich tegelijkertijd op de feitenlaag, de gevoelslaag en de contextlaag afspeelt, ook al is dat niet altijd expliciet. Omdat de gevoels- en contextlaag van grote invloed zijn op onze kijk op feiten en gebeurtenissen is het een ware kunst op het juiste moment te schakelen en van laag te switchen.

Het lijkt erop dat Sylvia Borren daartoe een overtuigende aanzet gaf, want Bernard Wientjes zag haar confrontatie als een uitnodiging en zocht contact.  Wat ik uit het interview opmaak is dat ze de tijd namen op de onderste 2 lagen te vertoeven. Ze uitten hun gevoelens, wisselden beelden uit, verhelderen elkaars achtergronden (lees: contexten) …etc. etc. Op deze lagen zijn veiligheid en vertrouwen cruciaal en kennelijk is daar voldoende voedingsbodem voor gecreëerd. Want daarna konden ze zakelijk op laag 1 verder en kwam er, na nog een stevige uiteenzetting, een akkoord tot stand. Dat zou, los van de inhoud, anders nooit gelukt zijn.

Best bewonderenswaardig om op dat niveau zoiets met elkaar aan te gaan, met al die cynische blikken op je gericht. Bepaald geen easy switch. Voorlopig laat ik mijn argwaan even thuis. En jij, geachte lezer?

Reflectieoefening: haal een gesprek in herinnering dat stroef verliep. Meestal komt dat doordat men blijft ‘hangen’ in een laag. Welke laag was dat en welke switch zou behulpzaam geweest zijn om het gesprek weer te laten stromen? Welke vraag of opmerking zou dat hebben kunnen zijn?

Meer informatie over dit thema vind je in mijn boek ‘Leiderschap in Contact’ (te bestellen via de bekende webshops) of door te linken naar ‘De gelaagdheid van contact‘ of de ‘Workshop: De kunst van het schakelen’.

 

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Afkicken op niveau

Begin september werd ik geraakt door een interview in NRC-Handelsblad met Sylvia Borren, directeur van Greenpeace Nederland. Zij vertelde  over haar confrontatie met werkgeversvoorzitter Bernard Wientjes tijdens de gesprekken over een mogelijk energie-akkoord. Gesprekken waar zij aanvankelijk buiten was gehouden, omdat zij niet te vertrouwen zou zijn. Doordat het overleg na die confrontatie volledig op slot zat werd Borren op haar beurt bevestigd in het beeld van Wientjes als blokkeerder van het overleg. De polarisatie ten top. De werkgevers-voorman nodigde haar echter onverwacht uit voor een gesprekconflict1 onder vier ogen. Een gesprek waarin volledig open kaart werd gespeeld, vooroordelen werden uitgewisseld en deuren werden geopend. Borren was positief verrast en gaf Wientjes alle eer dat hij de handschoen had opgepakt. Het leidde volgens haar tot een doorbraak. Het leek op een win-win gesprek met het energieakkoord als uitkomst.

Korte tijd daarna las ik een cynische reactie op dit relaas, die erop neerkwam dat Wientjes Borren er ‘aan een tafeltje met kaarslicht’ toch maar mooi in had geluisd. Het akkoord was flinterdun en nietszeggend en zij had op haar beurt door haar stoere verhaal flink aan ledenwerving gedaan. Aldus de schrijver.

Ik maak in mijn praktijk regelmatig van die doorbraakmomenten mee, waarbij de vervormde beelden van de hoofdrolspelers inclusief hun schaduwkanten en allergieën open op tafel komen en aan elkaar ‘bekend’ worden. Vaak is het effect dat barrières geslecht worden, overleg weer op gang komt en contact hersteld. Maar niet zelden zie je dat de omgeving het niet vertrouwt en de resultaten bagatelliseert of zelfs ridiculiseert. Met de nodige impact op het uiteindelijke effect. Zelfs komt het voor dat de gesprekspartners zelf  ‘onthand’ zijn: “Als ik jou nu kan vertrouwen, wat moet ik dan nog m