Introductie ‘Leiderschap in Contact’

Waarom een boek over leiderschap ‘in contact’? Tien jaar geleden kwamen die twee begrippen haast als vanzelf samen. Steeds meer ben ik de koppeling van deze fenomenen als fundamenteel gaan zien. Dat besef is er extra op momenten dat die koppeling ontbreekt en op zichzelf competente leiders weliswaar veel communiceren, maar niet ‘in contact’ zijn. Ik zie dat leiders uit contact – vanwege hun positie en verantwoordelijkheid – meer dan wie ook een negatieve impact hebben op het welzijn van mens en organisatie. En dat er op dat punt veel winst te behalen valt. Het fenemomeen is me steeds meer gaan boeien. Ik ben me in toenemende mate bewust geworden dat ‘in’ en ‘uit’ contact gaan uiterst subtiele mechanismen kent…. voor je het weet schiet je eruit: innerlijk emigreren noem ik dat later. Zelfs leiders die zichzelf een contactmens vinden lopen daar tegenaan.

En dat in een tijdperk waarin het gebruik van sociale media een enorme vlucht heeft genomen. Media die contact makkelijker en sneller maken, maar ook oppervlakkiger. Die bovendien bewerkstelligen dat organisaties te maken hebben gekregen met medewerkers die voortdurend wegduiken in hun virtuele werkelijkheid. Ik zie dat het voor de leiding een steeds uitdagender klus is geworden “om mensen aan hun organisatie te binden. Leiderschap in Contact is in toenemende mate een noodzaak geworden.Ik ben er maar eens goed voor gaan zitten, heb al mijn inzichten, ervaringen en concepten gebundeld, heb over het onderwerp vele gesprekken gevoerd en… ben gaan schrijven. De vrucht daarvan ligt voor je. Overigens: ik schrijf het boek in de hij-vorm, maar uiteraard kan daarvoor ook ‘zij’ gelezen worden.

Contact en leiderschap

Als zoon van een elektriciën werd ik er mee groot gebracht: ‘zonder contact geen stroom’ en ‘bij verkeerd’ contact of een ondeugdelijke elektrische installatie, kortsluiting en stoppen die doorslaan. Ik moest als jonge jongen ook regelmatig naar klanten waar ‘iets’ het niet deed. Jongen, riep mijn vader dan, ga jij even naar de gezusters Wolters, de televisie doet het niet. En als die het dan weer deed verliet ik als ‘tovenaar’ hun huiskamer. In mijn huidige werk als consultant/coach moet ik ook regelmatig uitvliegen, dan doet een organisatie het niet en zit op een of andere manier de stekker niet in het stopcontact, zijn menselijke draden verkeerd verbonden of deugt de hele contactuele installatie niet. Dan blijkt ook meer dan eens dat de betrokken leidinggevende daar een aandeel in heeft, allerlei weerstand oproept en een organisatie ‘zonder stroom doet zitten’. Dan moet de contactuele elektriciën eraan te pas komen, allesbehalve een tovenaar. En de oorzaak kan overal in zitten, niet in het minst omdat menselijk contact beduidend weerbarstiger blijkt dan de elektrische pendant.

Ik hou van etymologie, het zoeken naar de oorspronkelijke betekenis van woorden. ‘Contact’ blijkt af te stammen van het Latijn ‘con-tangere’ = elkaar (aan)raken. In contact raak je elkaar aan. Het doet iets met je waardoor je innerlijk en/of uiterlijk in beweging komt. Dat geldt in organisaties voor beide partijen, dus ook voor de medewerker en de leidinggevende, het is een wederkerig proces. En om op de metafoor van elektriciteit door te gaan: als leider heb je de stekker (zelf) in de hand en hoef je ’m alleen maar in het stopcontact te steken. En verdraaid: alles doet het. De afkomst van het woord leider is ook interessant. Het is een van oorsprong Indo-Europees woord en samengesteld uit twee delen. Het eerste is ‘lei’ en betekent ‘weg’ (vergelijk leylijnen). Het tweede is ‘der’ en betekent ‘zoeker’. Een leider zoekt de weg en is een wegbereider voor anderen. Leiderschap in contact gaat ervan uit dat voor het bereiden en bewandelen van de weg de leider en de medewerker elkaar nodig hebben wil er een gezamenlijke richting en beweging ontstaan. Maar contact is ook belangrijk voor onze feeling voor zaken als kwaliteit en inspiratie. Ik vind het volgende fragment daar prachtig van getuigen. In een radiodiscussie ging het over de kwaliteit van Vlaamse frieten. Waarom die zoveel lekkerder zijn dan de Hollandse, was de vraag. Zei een Vlaamse madam niet mis te verstaan: ‘Gij Hollanders, gij kijkt op de achterkant van het pak wanneer ze klaar moeten zijn. Wij Vlamingen, wij luisteren naar de frieten’. Over ‘contact’ gesproken

Waarnemen en inclusief denken

Ik wil graag een paar inspiratiebronnen met de lezer delen, een kleine – filosofische – zijsprong om de inhoud van dit boek een wat specifieke kleur mee te geven. In de eerste plaats is daar natuurlijk 35 jaar praktijkervaring als sparringpartner, opleider en coach van besturen, directies en managementteams. Daar heb ik veel aan ervaren en -zoals een zelf- reflecterende coach betaamt – veel van geleerd. Maar ook zijn er inspirerende stromingen uit wetenschap en filosofie. Twee zet ik wat extra in het zonnetje: de fenomenologie en het inclusief denken. Zij hebben mijn denken en waarnemen van leiders en hun organisaties stevig gevoed.

De fenomenologie – ‘verschijnselkunde’ – is voor mij altijd een welkom en gezond tegenwicht geweest tegen het gangbare rationeel-wetenschappelijk denken, dat vaak tot in alle vezels van ons organisatorisch handelen doorgedrongen is. De feiten worden daarbij rationeel ontleed en geanalyseerd, vanuit de positie van de objectieve buitenstaander. Dat levert veel detailkennis op, maar kent ook een keerzijde. Voor je het weet verlies je de samenhang en betekenis van het geheel uit het oog, wat de fenomenologie juist wel doet. Ook leiders stellen zich vaak als een dergelijke buitenstaander op door kengetallen als maatstaf te nemen. Ikzelf heb het altijd veel boeiender gevonden om naar de organisatie te kijken als een samenhangend fenomeen met historische wortels, een eigen identiteit, een eigen cultuur en stijl van werken, een stelsel van eigen normen en waarden, zijn verhouding tot zijn in- en externe stakeholders… etc. En het meest spannende: inclusief de leider die dit geheel aanstuurt met zijn manier van denken en waarnemen, niet als buitenstaander maar als spelbepaler.

Het belang van deze zienswijze vond ik enige jaren geleden origineel verwoord in een artikel van de hand van Sierk Ybema. Hij vertelt over de bekende klacht van verandermanagers over medewerkers die zo melancholisch vasthouden aan het verleden. Stilstand is achteruitgang is hun stellige overtuiging. Ybema introduceert vervolgens het prachtige begrip ‘postalgie’: “Als nostalgie een pijnlijk verlangen is naar een verloren paradijs, dan is het spiegelconcept een brandend verlangen naar een nieuwe wereld” zegt hij… Hij noemt de nuchtere verandermanager evengoed een verteller van een organisatieverhaal waarachter ‘irrationele’ belangen, emoties, overtuigingen, hoop en angst schuilgaan.

Zo’n intrigerende stelling doet beseffen hoe belangrijk het is dat niet alleen de organisatie als veranderobject maar ook de leider als veranderaar en zijn manier van denken en waarnemen onder de loep worden genomen.

Ik wil in dit boek aantonen hoe waardevol deze invalshoek is voor leiders, organisaties en hun stakeholders. Verschillende optieken die ik in dit boek de revue laat passeren zijn op deze manier van kijken gebaseerd.

Ook inspirerend vind ik nog steeds een publicatie uit 1969 van de toenmalige werkgroep 2000 (!) onder de titel Inclusief denken. De auteur dr. Feitse Boerwinkel plaatste ‘inclusief denken’ tegenover wat hij noemde ‘exclusief denken’. Zijn ideeën uit die tijd zijn actueler dan ooit, de bewijzen liggen voor het oprapen. Zonder dat we ons dat altijd zo bewust zijn, ligt exclusief denken – dat een ander volgens de letterlijke betekenis van het Latijnse ‘excludere’ buitensluit – ten grondslag aan veel van ons handelen. En aan fenomenen als concurrentie, competitie en winnen ten koste van de ander. Zijn stelling is dat winnen ten koste van een ander zich uiteindelijk tegen je zal keren. Het recht van de sterkste leidt onvermijdelijk en zichtbaar tot een heilloze neerwaartse spiraal, waarbij… “de macht van het geld meester wordt over al ons“denken en handelen,” zoals Boerwinkel het formuleert. Als onze bankwereld zich dat nou eens zou aantrekken. Inclusief denken kan te idealistisch lijken, maar ik zie het als een realistische manier van waarnemen. Boerwinkel zelf noemt het zelfs een ‘nuchtere’ manier van kijken en ‘dom’ als je het niet doet.” Want inclusief denken ontkent niet het eigen belang, neemt dat wel degelijk mee in de beschouwing, maar doet dat in het perspectief van mèt en niet tègen de ander (de concurrent, collega, andere afdeling, omgeving… etc.). In die zin is het een echt contact-concept.

“Dit boek is (niet) bedoeld voor…

Terug naar de dagelijkse praktijk: het zal door mijn gecharmeerdheid voor beide filosofieën duidelijk zijn dat dit boek niet bedoeld is voor bestuurders, directeuren en managers die vinden dat je afstand moet bewaren tot je organisatie en haar mensen. Omdat je anders geen goede beslissingen zou kunnen nemen of ‘ingepakt’ zou worden. Daar geloof ik niets van. Natuurlijk is het goed af en toe afstand te nemen, de boel van buitenaf te beschouwen en je niet te laten meesleuren door de hektiek van alledag. Maar je kunt geen gedragen visie ontwikkelen en werkzame beslissingen nemen, als je teveel afstand neemt. Bij directeuren en managers die de ‘afstandelijke’ positie, al of niet bewust, innemen zie ik de feeling ontbreken voor wat er werkelijk speelt in de organisatie. Zulke leiders blijven buitenstaander, maar dan wel een buitenstaander die zijn visie als een tapijt over de organisatie uitrolt en van daaruit ‘de processen ‘managet’. Het woord stamt naar het schijnt af van het Italiaanse maneggiare, dat beheersen, in de hand houden betekent. Voor je het weet verwordt vanuit deze houding de organisatie en haar mensen tot een object dat je kunt manipuleren, een nogal mechanistische opvatting over leidinggeven.

De ondernemers, directeuren, (interim)managers, managementdeveloppers, consultants en opleiders voor wie ik dit boek heb geschreven, gaan echt voor iets anders. Zij zijn mensen die naar organisaties kijken inclusief alle belanghebbenden en inclusief hun eigen aandeel in de gang van zaken. Zij zetten zich gestaag in om een zinvolle bijdrage te leveren voor alle interne en externe stakeholders, voor een gezonde relatie met omgeving en milieu. Zij willen zichzelf regelmatig even onder het vergrootglas leggen met als credo ‘Je moet jezelf zo af en toe heel serieus nemen… om te voorkomen dat het om jou draait’. Deze leiders beseffen maar al te goed dat structurele verbetering niet bij de structuur begint maar bij hun eigen manier van contact maken met dat spannende en vaak zo weerbarstige fenomeen organisatie.

Effectief leiderschap

Uitgangspunt van dit boek is dat contact van doorslaggevende betekenis is voor de effectiviteit van leiderschap. En dat de mate waarin een leider in of uit contact is, zijn organisatie kan maken of… juist breken. Uitgangspunt is ook dat organisaties en hun stakeholders hun krachten gaan bundelen door grotere alertheid op het contactuele vlak – het wordt letterlijk en figuurlijk een krachtstroom – waarbij je gestaag met minder energie veel meer bereikt. 1 + 1 wordt werkelijk 3.

Je maakt kennis met het concept ‘leiderschap in contact’ als een contactspray die zorgt dat de verbindingskanalen zich openen. “Belangrijk is wel dat je in de gaten krijgt waar de contacten ontroest moeten worden en hoe je die spray hanteert. Ik loop door de hoofdstukken heen van micro- naar macroniveau, van de leider naar de organisatie, van de cm2 naar de wijdse blik, van dit ene momentum naar de lange termijn. Van de basisingrediënten voor contact (deel I) via de leider als balancerende spil in een organisatie (deel II) naar de organisatie en haar stakeholders (deel III). De opbouw is zodanig dat je hoofdstukken er heel goed uit kunt lichten. Ik lardeer mijn eigen inzichten en ervaringen met die van een achttal Nederlandse leiders in de positie van bestuurder, ondernemer, directeur, commandant. Het gaat om Jos de Blok, oprichter/directeur/eigenaar van Buurtzorg Nederland, Gerrit Breeman, directeur van Volkshuisvesting Arnhem, Hans van Geest, tot 21014 commandant van de Brandweer District Eemland, John Halmans, directeur van de Gulpener Bierbrouwerij, Robert de Hoog, oprichter/directeur, mede-eigenaar van Tandheelkunde Zonnestraal te Hilversum, Nel Hoogvorst, tot 2011 bestuursvoorzitter van Woonzorggroep Samen in Schagen, Ernst Veen, tot 2013 directeur van De Nieuwe Kerk en Hermitage Amsterdam en Gert van der Zwan, directeur van het Carolus Clusius College in Zwolle. Sommigen van hen hebben de publiciteit ruimschoots gehaald, anderen vliegen meer onder de radar door. Ik heb hen uitvoerig geïnterviewd omdat ik van hen wist of via relaties had gehoord dat ze bewust of onbewust hun organisatie in contact aansturen. Ik kreeg zonder uitzondering heel makkelijk toegang tot ze en kon hun de simpele vraag voorleggen: “Wat heb jij met contact”. En bij allemaal ontsponnen er zich boeiende gesprekken die in ‘no time’ het niveau van vraag-en-antwoord te boven gingen. Bevlogenheid en betrokkenheid gaan bij deze leiders hand in hand, waardoor in dit boek de vitaliteit van hun (voormalig) dagelijks werk doorklinkt. Her en der vind je fragmenten van hun verhalen terug en in deel IV kun je de interviews in hun geheel doorlezen.

Met dit boek begint mijn verhaal over leiderschap in Contact, maar het is nog lang niet af. Er is nog veel te ontdekken, te ontwikkelen, uit te wisselen, te creëren…. Ik nodig de lezer van harte uit daaraan bij te dragen. Dat kan ondermeer via de weblog leiderschapincontact.nl.

Ik wens je veel leesplezier en vooral veel inspiratie voor je eigen leiderschap. In contact.

Dries Oosterhof

 

Excerpt From: Dries Oosterhof. “Leiderschap in contact.”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

LinkedIn
Share
Follow by Email