Tegenslag of weerslag?

De invloed van collectieve ‘verborgen bestuurders’ binnen organisaties

dries oosterhof

Tegenslag wordt in organisaties al snel gezien als iets wat door externe factoren bepaald wordt: jammer, pech, volgende keer beter. Dat is soms natuurlijk begrijpelijk en vaak ook terecht. In dit artikel bekijkt Dries Oosterhof of er oorzaken zijn die veel dichterbij liggen, namelijk in de organisatie zelf. Oorzaken die maken dat zaken anders lopen dan de leiding voor ogen heeft. Die vaak leiden tot het aanwijzen van schuldigen, die beter hadden moeten opletten of verkeerde keuzes maakten.

Elke organisatie kent impliciete waarden, overtuigin- gen en regels die zeer bepalend zijn voor de gang van zaken: Wat vinden we hier belangrijk? Hoe gaan we hier met elkaar om? Waartoe bestaat onze organisatie?

Dergelijke waarden zijn in de loop der tijd gegroeid, maar – en nu wordt het spannend – kunnen door uiteenlopende omstan- digheden en gebeurtenissen, haast ongemerkt vervormd raken. Het spreekt vanzelf dat ze dan een uiterst negatieve weerslag hebben op de processen binnen een organisatie. Van inspire- rende krachten worden het ‘verborgen bestuurders’. Het is onze ervaring dat van groot belang is dergelijke verborgen- bestuurderpatronen te herkennen en ze om te buigen in de richting van hun positieve pendant. Maar dat is bepaald geen eenvoudig karwei. Hoe stel je de invloed en kracht van verbor- gen bestuurders aan de orde in je organisatie?

Gertjan Endedijk, directeur van Nieuwe Veste, Bibliotheek en Centrum voor kunsten en Cultuurwinkel in Breda, beschrijft het in een van zijn nieuwsbrieven als volgt, in een stukje, geti- teld ‘De Onderstroom’, naar het bekende lied van Stef Bos:

‘De onderstroom
Ik zal het nooit vergeten. Als jongetje op het strand mocht ik niet in de buurt komen van een oploop die ik zag rondom een man die in de branding lag. “Bijna verdron- ken”, zei mijn vader, “een Duitser, die kent onze zee niet.” Later, bij het diploma reddend zwemmen in zee, begreep ik het. Door de sterke onderstroom trekt de Noordzee. De zee kan je meesleuren, tot achter de zandbanken, diep het open water in. Probeer dan maar eens rustig te blijven en terug te komen. Stef Bos heeft er een prachtig lied over gemaakt: “Maar de onderstroom die niemand ziet, bepaalt de richting op elk gebied.”
De onderstroom bestaat ook in organisaties. “Nee, zo gaat dat hier niet.” “Tja, dat doen we hier zo altijd.” “Hebben we al eerder geprobeerd, werkte niet.” Dat horen medewer-

kers vaak in hun eerste honderd dagen als verklaring voor gedrag dat zij als nieuwkomers tegenkomen, maar niet begrijpen. Vraag je naar een persoonlijke ervaring die ten grondslag ligt aan dergelijke uitspraken, dan blijft het vaak stil.

Fascinerend, een bepalende kracht en beweging die je niet ziet. Ze worden ook wel verborgen bestuurders genoemd. Een scherpere benaming dan het vage woord cultuur. Net als de trek in zee zijn verborgen bestuurders in organisaties onzichtbaar, maar ze sturen wel. Wat is hier wel en niet de bedoeling. Verboden en geboden. En het werkt […]’

Verborgen bestuurders zijn de impliciete overtuigingen, ideeën, en regels die in elke organisatie hun sturende, maar verborgen ‘macht’ uitoefenen. We noemen ze de do’s en don’ts van een team, afdeling of organisatie. Het leidt naar de vraag: wie of wat stuurt hier eigenlijk? Ze dragen ertoe bij dat managers of consultants de illusie kunt hebben dat ze invloed uitoefenen, terwijl in werkelijkheid deze ‘onzichtbare hand’ de stuurknup- pel bedient. Wat brengt ons steeds weer uit contact met dat wat we willen bereiken, waarom lijkt dat steeds zo ver weg? Is dat gewoon tegenslag en pech of is er iets wat we zelf in de hand werken zonder het in de gaten te hebben, de weerslag van processen die zich in het onderbewuste van de organisatie afspelen?

Veel reorganisaties, fusies en de invoering van nieuwe syste- men blijken om die reden weerbarstiger of minder perspec- tiefrijk dan aanvankelijk werd aangenomen. Dat is overigens

Verborgen bestuurders zijn de impliciete overtuigingen, ideeën, en regels die in elke organisatie hun sturende, maar verborgen ‘macht’ uitoefenen.

coachlink magazine •69

uit allerlei onderzoek inmiddels wel bekend, toch blijven veel bestuurders en managers deze illusie overeind houden. Het wordt dweilen met de kraan open wanneer je de verborgen bestuurders niet ‘ontmaskert en neutraliseert’. Kurt Lewin, een van de grondleggers van de veranderkunde, sprak al over dri- ving forces en resisting forces. Zijn theorie was dat je beter eerst aandacht kan besteden aan de laatste omdat ze anders alleen maar sterker worden. Eerst de voet van de rem en pas daarna weer gas geven. Anders krijg je alleen maar hitte en stank, nauwelijks vooruitgang. Opnieuw tegenslag dus.

Drie kenmerken van de verborgen bestuurders

Een eerste kenmerk van de verborgen bestuurders is dat ze een uitdrukkingsvorm zijn van exclusief denken: ze benadrukken iets met uitsluiting van iets anders; bijvoorbeeld ‘wees altijd aar- dig voor elkaar’ sluit het aangaan van conflicten uit, ‘druk druk druk’ sluit uit dat je tijd inruimt voor reflectie en evaluatie. Een tweede kenmerk is dat het ingeslepen karakter van patro- nen veroorzaakt dat ze hardnekkig zijn en zich niet zomaar laten tackelen. Veel teams moeten met enige frustratie vaststellen dat mensen standvastig in ineffectief gedrag blijven vervallen, zelfs bij het eenvoudigweg niet op tijd aanleveren van gege- vens, ondanks herhaaldelijk gemaakte afspraken.

Zo houd je elkaar in de klem en dat kan jaren duren.

De laatste en misschien wel meest hardnekkige eigenschap is dat je verborgen bestuurders collectief – met elkaar – in stand houdt. Alsof er een gemeenschappelijk (psychologisch) belang is om dat te bewerkstelligen. Zo is de winst voor medewerkers die zich beklagen over hun autoritaire chef dat ze geen verant- woordelijkheid hoeven te dragen voor hun acties. Hij zegt het toch? Voor de chef lijkt het een innerlijke drive om zich steeds boven zijn mensen te verheffen. Als er fouten gemaakt wor- den, kan hij hen dat verwijten, omdat ze niet doen wat hij zegt. Zo houd je elkaar in de klem en dat kan jaren duren. Wellicht bevredigend voor de vervormde geest, maar effectief is het niet.

Hieronder een voorbeeld van een set verborgen bestuurders van een ontwikkelingsafdeling van ‘high professionals’:
Wees niet open en kwetsbaar (want dan kun je gepakt wor-

den) (don’t)

Word niet enthousiast (en voorkom teleurstelling) (don’t)
Eigen toko eerst (zodat je niet afgerekend kan worden) (do) Zorg dat je de hoogste bent op de kennisladder (kennis maakt

macht) (do)
Pas op met verantwoordelijkheid nemen (want dan ben je

aanspreekbaar) (don’t)
Stel zo veel mogelijk ter discussie (dan hoef je nergens aan te

beginnen) (Ja, maar…) (do)

Verborgen bestuurders boven tafel krijgen

Wanneer je in een organisatie de verborgen bestuurders weet te benoemen, gebeurt er veel tegelijk. Betrokkenen gaan col- lectief en zonder schuldvraag anders naar hun eigen patronen kijken. Dat beïnvloedt hun manier van kijken en denken. De lading gaat eraf. Men krijgt weer regie over de situatie. De kans op onvoorziene tegenslag wordt kleiner.

Nog een voorbeeld uit de praktijk. In de testafdeling van een serieproductiebedrijf was volgens de leiding een cultuuromslag nodig, mede in het licht van een naderende verzelfstandiging. Er was behoefte aan meer zakelijkheid en men dacht dat o.a. via trainingen te bereiken. De effecten van alle inspanningen waren tot dan toe teleurstellend geweest.

We kozen met onze opdrachtgever voor een avontuur op voor hen onbekend terrein: in een meerdaagse workshop van mid- den- en hoger kaderpersoneel werden situaties geïnventari- seerd waarvan men vond: ‘daar moeten we vanaf, daar gaat het steeds mis’. Vijf van die situaties zijn in kleine groepen omge- vormd tot toneelscènes die voor de hele groep op de bühne werden gezet. Na elke scène werd met elkaar onderzocht welke verborgen bestuurders hier onderhuids actief waren. Hilariteit alom en tegelijkertijd werd het probleem schrijnend duidelijk.

De betekenis achter verborgen bestuurders

We zagen al dat verborgen bestuurders de vervorming zijn van voor een organisatie belangrijke waarden. Als je die waarden herkent, kun je ze veel positiever inzetten. Om die waarden te ontdekken, kun je verborgen bestuurders uitwerken in een kwadrant. Ik gebruik daarvoor het door Paul Helwig in 1965 in Duitsland ontwikkelde Waardenkwandrant (wertekwadrat) (zie figuur 1). Velen zullen hierin het in Nederland door Ofman geïntroduceerde kernkwadrant herkennen, dat een variant is op dat oorspronkelijke model. Helwig hanteert het begrip waarden en mijn ervaring is dat die relatief makkelijk toegan- kelijk zijn voor teams aan de hand van de vraag ‘Wat is nou eigenlijk belangrijk voor jullie?’

70• coachlink magazine

Waarden

+

Ontwikkelings- opgave

+

Onderhandelen

+

Verborgen bestuurders do’s = dwingend

–

figuur 1

In bovenstaande figuur zie je dat een ‘do’ in feite de dwingende pendant is van een bovenliggende, niet direct herkenbare posi- tieve waarde. Die waarde wordt in de praktijk extra krachtig tot uitdrukking gebracht wanneer je dat koppelt aan gedrag dat hij de ontwikkelingsopgave noemt. En nog smeuïger: de ‘schwestertugend’, de zusterdeugd. Waarde en ontwikkelings- opgave gaan hierbij hand in hand. Het verwarrende voor direct betrokkenen is dat deze ontwikkelingsopgave op haar beurt weer de positieve pendant is van wat in de organisatie ‘not done’ is, afgekeurd gedrag. Daardoor herkennen ze hun onder- liggende waarden niet. Terwijl ze als het ware voor het oprapen liggen.

Zien voordat je het doorhebt

Hieronder werk ik een waardenkwadrant uit voor de casus van de testafdeling van hierboven. De steeds terugkerende situatie daar was dat de technische ingenieurs altijd te veel werk had- den en nooit op tijd klaar kwamen. Uit het verborgenbestuur- dersonderzoek werd duidelijk dat een dwingende ‘do’ bleek: bedrijfsbelang gaat boven eigenbelang, gekoppeld aan de a eu- rende don’t: ‘nee verkopen doe je niet’. Men werd zich bewust hoe belangrijk door de jaren heen de waarde ‘loyaliteit’ was geworden en dat die ertoe had geleid dat ze veel te veel werk aannamen van opdrachtgevers. Ze waren daardoor permanent overbelast, wat ook de aanleiding van de workshop was.

Zo simpel als het klinkt, door blinde vlekken die we allemaal hebben, is dat zo eenvoudig niet.

figuur 2

De afdelingsleiding vertelde dat die scènes tot dusdanige inzichten leidden, dat de kwintessens van de problematiek in al zijn kleuren zichtbaar werd en de ingrediënten voor een adequate oplossing intern al voorhanden bleken te zijn. Boven- dien kwam ook de stijl van leidinggeven voor het voetlicht en die bleek heel patroonbevestigend te zijn. Ze vergaten te onderhandelen met de klant en de leiding zette steeds weer de medewerkers onder druk om de overhaaste toezeggingen toch na te komen.

Het hier optredende misverstand was dat je de klant kwijtraakt als je niet altijd ‘ja’ verkoopt. Onderhandelen over data en ter- mijnen was daardoor tot op dat moment nooit een optie. Vanaf toen werd die vaardigheid vaker ingezet en dat gaf lucht. Het klimaat werd daardoor gezond zakelijker.

Het lijkt achteraf gezien allemaal heel simpel, maar betrok- kenen moeten het wel eerst zien voordat ze het doorhebben. Zo simpel als het klinkt, door blinde vlekken die we allemaal hebben, is dat zo eenvoudig niet. Bovendien, ik zei het al, zijn deze blinde vlekken collectief, dat maakt ze extra weerbarstig. Maar daardoor niet minder waard ze te transformeren naar krachtige waarden met positieve stuurkracht. Dan blijkt tegen- slag geen botte pech, maar vaak de resultante (weerslag) van onderlinge cultuurpatronen die ten positieve gekeerd kunnen worden. Met het stuur weer in eigen hand ligt een perspectief- rijke toekomst voor de boeg.

Literatuur

Dries Oosterhof (2016). Leiderschap in Contact, Hoe contact een organisatie kan maken of breken. Haarlem: Back2Base Haarlem, 3e druk.

–

Verborgen bestuurders (don’ts = afkeurend

Loyaliteit aan het bedrijf

+

–

Bedrijfsbelang altijd boven eigenbelang

–

Nee verkopen doe je niet

coachlink magazine •71